kb体育那么，即将到来的2020年呢？有人说是增长乏力的下滑时代，有人说是存量厮杀的时代……

　　相较于悲观、焦虑，灿鹏汽车服务连锁总经理苏明灿更倾向于用乐观的心态去看2020年的后市场。作为一位行业老兵，他在铁观音发源地福建安溪干了22年的汽车服务。

　　目前，他在当地拥有3家一站式汽车服务连锁门店，及100多人的服务团队。如何过好2020？苏明灿结合自己的经验，谈了10点感想。

　　2018年，中国美容美发行业营业额突破3300多亿。34万家美容美发企业，却没有一家上市公司。为什么？

　　因为世上最长的路就是理发店的套路。明明前景大好，却毁在了虚假宣传、强制消费、办卡跑路等负面舆论上。

　　而反观汽车后市场，似乎也有些门店跑偏了。每天给员工打鸡血，做操，唱歌跳舞，喊口号，朋友圈过度营销，一点点消耗着好不容易积累的客户好感和信任。

　　有门店为推销年卡，美容可以免费赠送；有门店推销美容，洗车全年赠送。无形当中，让客户觉得洗车、美容都不值钱，是没有价值的服务kb体育，这种做法会让汽车后市场陷入“矛盾综合体”，推向恶性循环。

　　很多老板抱怨没有客户，眼光一直盯在增量客户上，却没有想想存量客户真的吃透了吗？

　　一家门店，如果能够吃透周围3KM的客户，那足够养活自己。我们可以算一笔账，一台20万左右的车，一年按照行驶2万公里计算，平均每年保养3次，年洗车30次，不算上保险，每年至少要花3000元左右。

　　一家门店，如果能拥有500个这样的客户，基本生存保障是没有问题。在此基础上，再考虑做一些增量基本能够经营得不错。

　　把客户当傻子的门店才是线元都不利于门店良性发展。肯德基卖11元一对的烤翅没有人会还价，但是在夜市上卖11元的话，客户难免斤斤计较。

　　其实非常好理解，因为这取决于消费氛围和定价合理两个因素。肯德基营造的氛围与价格匹配，客户能够感知，客户也只为自己看到的东西买单。

　　对于门店来说，从车辆进店到服务结束，我们要思考的是在哪个环节让客户看到哪些东西，产生怎样的认知，哪个环节成交，哪个环节产生利润。

　　客户从停好车到走进休息室，这段路程需要花几分钟，路上要放什么，让客户感知什么，了解什么，门店介绍什么都要事先设计。

　　比如门店近期主推变速箱油，这段路上就可以放置变速箱油产品海报，记住标题醒目，再放一个变速箱的实体展示。这样不需要刻意营销，感兴趣的客户自己会问，这种转化才有效。

　　这不是一句空话。很多维修企业制定了成百上千条运营条例，希望用这些条条框框来约束员工的行为，从而解决人的管理难题。但是，往往事与愿违，因为他们没有从“人性”的角度来看问题。

　　中国宪法十几厘米厚，没有哪个人能背下来，但是普通老百姓也知道哪些事情不能做，做了会有哪些处罚。门店的管理能够做到这样足够，太多束缚也不利于员工创新。

　　门店老板要服务好两类客户，一是内部客户即员工，只有先解决他们的诉求，外部客户的问题才能迎刃而解。

　　基于“人性”做管理，老板就需要克制“贪念”，想好到底要赚谁的钱？怎么赚。客户到店一定有需求，先解决他们的需求再谈其他增值；对于员工，老板要做的是帮助其实现价值最大化，而不是盘剥他们的工资。

　　这部分员工的工龄要控制在3年以下，通常是发展遇到瓶颈，门店提供不了更适合的岗位和薪酬的情况下，可以鼓励他们自己开店或推荐去其他同行谋求更好的发展。

　　但是，对拥有22年汽后管理经验的苏明灿来说，这里应该有一个前提，门店的骨干成员和新人占比要合理。比如，3年以上老员工40%，新人占比20%，相对比较健康。

　　说到新人培养，灿鹏一直尝试校企合作，已经摸索了10年。总结下来就是采用“前厂后校”的模式：

　　从招生环节开始参与，与学生家长协商培养方案，帮学生制定未来职业规划，再到课堂学习及实操部分，并在学校内设置学生创业中心与校企技师联合开展量化施工项目培训，同时也对校内老师车辆提供服务，提升学生基础技能。学生学习期间按周期考核评定星级，最后再按星级划分对外输送。

　　进入灿鹏的员工，采用轮岗制培养模式，作为一站式经营的门店，新人要在企业文化、喷漆、钣金、美容、营销、快修等部门轮岗学习，每个部门一周，每个部门都有各自考核机制，确保新人对企业足够了解，再根据自己的定位，结合企业内训，选择适合的岗位。

　　很多老板应该都有类似的经历。如果没有记账的习惯，那只能尴尬的看着客户赔笑脸了，客户也只会觉得你不重视他。

　　也有老板总是抱怨客户流失，但是分析过是什么客户流失吗？为什么流失？何时流失的？车主画像是什么？消费过几次？平均客单价多少？有过客诉吗？门店做过回访吗？

　　很多老板不知道，因为他没有这样的管理系统，或者说有系统，只是看看流水，没有做其他分析。

　　苏明灿认为，门店一定要数字化管理，不论是从售前对客户充分的了解和售中技师、服务顾问、客户之间的交互、员工激励和客户施工的展示，再到售后的讲解、服务报告推送等等一系列流程，都离不开数字化系统的支持。所以灿鹏这些年一直持续使用数据化管理软件，在经营及客户数据上有了一定的积累。

　　通过系统支持，可以对经营状况时时进行了解，对门店客户消费情况进行分析，对门店客户进行有效的类别划分才能做真正意义上的精准营销。

　　比如他们上个月统计了门店当前有效客户28000个，其中高频消费10000个。高频消费再分为年消费5000元以下、5000-2万、2-5万和5万+四类，基于系统推送功能，可对应推送优惠、引导、告知、服务、关爱等信息。

　　2020年即将到来，很多老板已经开始着手明年的规划。但是，你规划的前期准备工作充分吗？

　　这个行业早已过了可以赚快钱的时代，能够做到两年回本已属不易。比如一家门店投入100万，如果想一年就赚回来，那只会把门店带入歧途，合理的利润才是王道。

　　门店良性的发展，应该是建立在合理的业务结构基础上循序渐进式增长，比如设置第一年赚30万，第2年50万……第一年30万的纯利，至少120万营业额。分解到每月10万，每天大约3000元，再按业务类型快修、美容、钣喷等进行量化。

　　这样每个部门每个员工每天就有了目标，门店超额完成的部分可以按比例激励员工，老板切记不能太贪。

　　再比如有门店可能规划明年新增业务，以灿鹏2020年新增车衣业务为例，目标200台，10个月达成。这样每个月至少要做20台，按各店分析的客户消费能力和客户数量合理分配给3家门店。

　　那么，这20台车怎么来？这是要提前预想到的问题，如果达不到，应急预案是什么？

　　比如通过系统后台做客户精准分类，先把做过贴膜业务的客户标记出来，通过赠送一些增值服务引导进店体验；再者把3年左右车龄的客户选出来，通过宣传提前做心理建设；然后对于日常进店客户，配合门店的线上线下宣传、活动策划、销售流程设计等做进一步开发。

　　门店究竟何时做加法，何时做减法？这不是老板拍脑袋决定的，一定是由管理能力是否匹配决定的。灿鹏在2012年时做加法，高峰时开了8家店，到2015年开始做减法，只保留了3家店，原因就在于管理能力不匹配。

　　另外，如果没有做好详尽的市场调查，不要轻易开店。至于先开店再招人，还是先招人再开店，这和先有鸡还是先有蛋的问题一样，没有标准答案，因人而异。

　　连锁的复制，一定是找到了可复制的盈利方式，而不是所谓的管理标准化。有老板说开店先亏3个月再说，也有老板说开社区店不赚钱，只是为中心店引流。

　　不以赚钱为目的地开店都是耍流氓。老板觉得前期不挣钱可以接受，当员工接受这种思维的时候对门店有没有赢利自然会更加无所谓，这个意识一旦形成，想再扭转就会很难。

　　门店经营前尽量对经营的产品品牌定位清楚，不要频繁更换，如果门店对产品的品牌都没有忠诚度，又如何让客户对门店忠诚呢？

　　尤其对于新客户而言，在防备心没有放下来之前，产品品牌是建立他与门店信任的基础。而后门店再用专业的技术、人性化的服务等加深车主好感，从而形成忠诚。

　　所以，产品品牌的选择和坚持很重要。灿鹏从一开始经营使用的机油品牌，至今20多年未曾更换，基于这款机油品牌的背书，也培养了一定比例的忠诚客户。

　　其实，后市场谁也整合不了谁，谁也干不掉谁。只有出现问题的门店才想着被整合，但这样的门店整合来又有什么意义呢？

　　但凡能够活下去的门店，只会想着借助其他资源活得更好或更长久，所以要互惠互利，融合才是2020的主题。

　　最后说一句，趋势不可逆，我们能做的是改变思维方式！十年前的赚钱方式，现在要淘汰了！

　　“道理都懂，为什么生意还是没有起色？” 希望2020年结束的时候，我们都不曾说出这句话！