kb体育在与同行交流中，偶然发现大家都积极阳光。其中甚少对企业衰退期内的人力资源管理做深入研究，即使有些研究也不成体系。作为“老”人力资源工作者，笔者介入不少后期人力资源管理，针对钣金制作企业浅见阐述，以求就教。

　　众所周知，企业生命周期理论告诉我们：任何企业都会经历萌芽期、成长期、成熟期以及衰退期。不同的生命周期条件下，必然采用不同的人力资源管理战略、政策以及方法。在企业衰退期内，一般会有产品竞争力弱，市场份额下降、利润率低，资金效率低，人员士气低下等特征。人力资源管理也会呈现以下特征：核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人工成本居高不下；官僚气氛浓厚，扯皮经常发生；人心不稳，离心力增强。这种条件下，人力资源管理战略目标就是严控人工成本，提升组织效率，为业务转型升级做准备。简言之，边控制成本边能力储备，两手都要抓，两手都要硬，最好能够实现联动。做好精准人力资源规划，实现动态平衡、平稳过渡。

　　在企业衰退期内kb体育，企业可以按照波士顿矩阵图（图1），精准区分收缩和储备项目数量种类及其发展阶段。具体而言，企业必须在充分了解目前外部经营环境和内部各业务特点及产品生产周期、效益和产量等实际情况的基础上，按照先定岗后定员的原则，分析各业务的人力需求情况。从人力资源实践来看，除非立即关停并转，企业即使不二次创业，大部分业务也会全线收缩。其收缩也必然要有计划、有步骤、分批次，需要一个较长的时间。充裕的时间使企业能获得较多的主动和员工的配合，实现动态平衡。因此，明确衰退期内企业战略以及具体行动方案，这是人力资源的核心政策，是指导衰退期内人力资源的工作纲领。

　　企业在衰退期内，随着业务量减少，必然导致工作量减少，工作负荷不足。优化业务流程，减少或撤销机构数量，减少管理层级，增加管理跨度，进行岗位合并势在必行。优化流程和岗位合并的结果就是人员富余。此时，企业会组织人才盘点，按岗位价值和个人业绩做好排序，做好人才筛选，选出拟保留员工、回炉再造以及淘汰员工。以上是工作重点与核心，一方面为避免核心员工流失，采取针对性保留措施提供依据。另一方面，也为后进员工提供针对性的培养或淘汰提供依据。对于富余人员，最好的方法就是告知员工企业实际运行情况，公布撤退或调整计划，使企业与员工信息对称，让员工清楚自己将面临的可能选择。并且，此时最明智的选择就是减员减岗不减薪，这会为保持队伍稳定、避免企业瞬间崩塌提供保证。

　　企业衰退期内，要转变人员“只出不进”冻结招聘人才理念，严格控制招聘入口，引进关键人才。控制招聘入口主要指所有岗位需求均应从内部培训、抽调，实行竞聘上岗，能者上，庸者下，不招聘不能给企业带来直接价值的人员。非核心员工可以采用派遣工、临时工等措施解决。引进关键人才主要指引进能解决实际问题的高端人才和新业务人才。高端人才往往能解决技术或市场难关，让企业起死回生，即使不能起死回生，至少也能延缓死亡。新业务可能是企业新一轮成长机会，因此转移招聘重心，加强新业务人才的储备和引入也十分必要。

　　企业衰退期内，大量人员冗余，原有技能不满足当前企业需求，新增长动能所需技能严重缺失。企业培训面临最大的问题是人才技能结构困境问题，体现为技能供需不匹配。因此，培训的重点对象是那些计划内合并或裁减的岗位或人员，培训的内容以企业其他岗位操作技能及通用技能为主。通过培训，一方面可补充新业务岗位人员需求，一方面为员工另谋职业提供帮助，履行社会责任。

　　企业衰退期内，企业考核及激励任务主要是引导全员做好成本控制以及鼓励创新。通过对成本关注的考核来控制好开支，通过鼓励创新推动新品研发及新市场开拓。此时，企业应制定明确的“三公”（公平、公正、公开）标准，完善考评统计系统，注意考核数据量化、重视与员工沟通确认考核结果，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来。企业严格执行考核管理，一方面能为人员提拔、薪酬分配及减员提供法理依据；另一方面也能让无法承受严格考核的员工主动离职。需要强调的是，在企业衰退期内的人力资源管理实践中，对企业破坏力最大的就是放松或放弃对员工的考核。因为绩效考核是维系员工凝聚力的重要扭带，它能提纲挈领，保证企业不散不乱。

　　人力资源实践证明，对于大部分员工来说，与企业是否持续经营相比，他们更在乎的是自己的收入有没有逐步提高。毕竟，不管企业处在哪个发展阶段，员工的工资水平就是以市场线划定的。在衰退期内，人力资源部应提倡压缩非人力费用，调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距，科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。对于核心人才，可以让其承担更多的职责，加量的同时加价。

　　在衰退期内，企业要研究清晰薪资发放是否足额及时，加班费与超时是否存在争议，五险一金缴纳是否及时足额，工伤补偿纠纷是否已经处理，劳动合同签订续签是否全覆盖等问题，并估算可能的违法成本，做好相应防范措施和应急预案，尽可能的避免集体争议和纠纷。另外，多给员工精神鼓励，多深入一线、多到员工生活中走动，与他们沟通谈心，适时组织小成本文体活动，鼓舞士气。

　　裁员时，人力资源部要未雨绸缪，提前通报劳动主管部门可能的减员计划；然后分析企业的人力需求情况，根据业务缩减程度，制定人员编制，盘点富余人员的范围、岗位和初步名单，制定时间计划。最后分步骤、分批次组织实施临时解聘、提前退休、工作分担、转岗分流、再就业等安排与调整。特别需要强调的是，确定裁员名单的主要依据是岗位是否关键、业绩是否优良、人才是否关键，这样对公司来说是最有利的。在裁员过程中，要做好进行多轮、多种方式的谈判心理准备，必要的时候，请劳动部门介入调解。在减员成本方面，采用经济性裁员与协商谈判双重策略，尽量控制赔偿成本。

　　总之，钣金制作企业衰退期内的人力资源管理，必须明确战略目标，结合企业实际情况，做好精准详细计划，严控人工成本，提升组织效率，为业务转型升级做好准备。