kb体育上次总结了一些做报告的注意事项，有个朋友说分享下怎么做“财务分析报告”。开始觉得有点为难，毕竟一个公司内部的财务分析报告公认的公式多、指标多，口径多，比来比去，又要全面又要重点突出……做的人熬更守夜，说的人口干舌燥，看的人雾里看花，有一种凄凉叫“数学做成了语文的阅读理解”。好在我也喜欢收集各种报告，收集各种不同的模型模式，想了想，还线、传统财务分析以我们耳熟能详的三大表为基础，围绕着“成长与风险，报酬和效率，现金流健康度”来展开，覆盖报表、指标、科目，绝对的全面、专业，但是看完不易，看完还做了详细批示的，都是值得尊敬的好领导。

　　2、内部管理报表借鉴的是《财务成本管理》，基础还是那三大表，把重心从“流动性”调整成“经营性”和“金融性”，重点分析经营主业的问题，强调的是自己要争气，当然融资也很重要(尤其对现在的房企，能不能助力不确定，倾家荡产分分钟)。

　　(如果你们公司的数量级差的不大，也可以用“雷达图”来展示)n债务风险：总资产和总负债来看是否“资不抵债”，也可以用“资产负债率”评估债务风险(案例中的公司资产负债率从85%增加到88%，债务敞口在加大);n成长性：看总收入，案例公司21年度收入骤减，预示着持续增长出现了问题;n报酬率：净利润除以总收入是利润率，除以总资产是总资产收益率，除以“净资产”是股东权益报酬率，总之就是看用了“谁”多少资产，赚了多少利;(案例：公司亏损，无利可图)n周转效率：总收入除以总资产是总资产周转率(案例的总资产周转率从23%到12%，可见销售也是下滑严重);n现金健康度：净现金流就是篮子里面的鸡蛋，利润会因为“会计估计、会计政策”被调节，但是现金流不是想调就调的。(案例公司的现金流为负，资产折损严重)

　　第二部分 对三大表展开分析1. 三大表中的关键科目：关不关键键看占比，选择占“总资产/总负债/股东权益/主营收入”比率较大的3、4个科目来展开，二八原则，抓重点，看它们的同比、环比金额变动，率值变动;2. 指标分析：比如盈利能力(毛利率、净利率)、成长性(销售增长率、可持续增长率kb体育、内含增长率)、现金流(流动比例、利息保障倍数、经营性现金流负债率等)，还有偿债能力、资本结构kb体育、运营效率、市场表现等就不列举了。

　　第三部分 综合评价指标(模式二、三通用)1. ROE：用经典的杜邦分析法拆解成净利率、资产周转率、权益乘数来看变动;2. ROIC：资本投入回报率，用息税前利润/(股东权益+有息负债)，注意需跑赢加权平均资本成本(简称WACC)，否则都是赔本赚吆喝白忙活;3. EVA：经济增加值，分基本的，披露的，真实的，国央企听安排，非国企可以自己定;4. 其他关键绩效指标：一般用老板的考核指标里财务的部分，毕竟打工人打工魂，得谨记“千斤重担人人挑”的道理。模式一网上有很多的模板可以借鉴，不用自己死磕。

　　模式一的资产负债表是按流动性来分的，公式：资产=负债+所有者权。模式二是在一的基础上先进行科目属性划分，公式：经营性净资产=(金融)净负债+所有者权益。考试有三大分：步骤分、平时分、师生情分，步骤分是基础，模式二的第一步就是科目属性的重分类，先转资产负债表，长话短说，上图吧：从传统的资产负债表中，先找出金融性质的资产和负债，其他都是经营性的(通常收付利息股息的对应“金融”)，再将经营资产和经营负债列示在左边，相减得出“净经营资产”，金融“净负债”列示右上，右下不变。再换利润表，把利息摘出来(如有金融资产相关的损益什么的也摘出来)，其他归经营类，“该交税的交税”，分别生成经营活动损益和金融活动损益：还有个现金流量表的转换，不过基础是上述两部分，我不多说了。转好了就可以撸起袖子加油干了。

　　第一部分：财务状况综述模式一有五项，这里三大项：经营净资产、(金融)净负债和股东权益，分别对应经营能力、债务风险和报酬率，看图：n经营能力(成长性)：案例经营净资产大幅度减少，并且集中在营运资金的减少，可见其发展受限，成长性不足;n债务风险：看起来营运资金可覆盖短期负债，但流动资产中有2000多的存货，能否一年内变现就成了关键;另外，短期负债在大量增加也可见其债务重组的工作并不顺利;n报酬率：经营净资产创造收益的情况，很明显销售无法创造利润，更无法覆盖税后利息kb体育，经营面出现了问题。(这是我以外部人员的视角做的解读，内部人员可以结合业务现状，进行深层次的分析)

　　第二部分：重点科目分析1. 经营净资产总额及构成分析，营运资金的变现能力(存货、应收账款、其他应收款等)等，反正看占比较高的科目，最后围绕“多收、早收、缓付、晚付”做任务拆解;2.(金融)净负债短期借款、长期借款、应付债券等的变动情况，后续融资计划及风险事项等;3.经营净利润从收入、成本费用税的增长变动情况、构成变动情况来展开分析，一般要求提升毛利率、管控成本费用外，还会对前端销售提出要求;4. 税后利息费用从债务结构、金额、成本变动情况来展开;5. 股东权益同模式一

　　第三部分：综合评价指标1.管理用ROE=净经营资产净利率+(净经营资产净利率-税后利息率)×财务杠杆(上图的蓝色填充格)计算结果同模式一无差，只是重心放在经营利润贡献率、税后利息率，所以说它更集中在看经营层面的问题，匹配内部管理的要求。2.经济增加值、关键绩效指标：同模式一，看你喜欢。模式二的好处是先分经营性和金融性，再按流动性分长短期，特别适合内部经营管理需要的财务分析，当前被用频率不高，需要自身有较强的建模能力。

　　看了总额，也要看加权平均资本成本的变动情况。这个一般自己公司的都会相对清楚，看其他公司的，可以用财管的公式来帮忙。2.现金创造现金创造能力就是一定营运资本占用下的投入资本回报率，也就是模式二里面的经营净资产和经营净利润的变动情况，下表的两个红圈圈，分析方式同模式二。3.现金管理目标是在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高现金的周转效率，以降低资本占用，提升公司价值。怎么做，5点在综述图那里对应列了。4. 资金筹集结合资金预算，当可自由支配资金不足以满足偿还到期债务和支付战略性资本支出等需求时，综合考虑融资环境和融资空间的约束，制定和实施合理的融资方案筹措外部资金，注意保障公司运营的同时还需注意动态优化公司的资本结构和加权平均资本成本。5.资产配置在既定的业务战略下，根据整体的资金预算结果，看资金使用的分配，地产基本上就是看资金投往哪些区域、区块，财务也要及时对前期的资产配置收益情况做后评价。

　　回报差量=投入资本回报率(ROIC)-加权平均资本成本(WACC)增长差量=目标销售收入增长率-可持续增长率(股东权益增加额/期初股东权益)(不用局限于集团公司层面，也可以看区域、项目等各类组织的经营评价)个人比较喜欢模式三，因为它结构和逻辑性都很强，感觉在说一个个财经故事，当前也很少被用，需要潜心研究方能建模。